6. ارزیابی عملکرد

برای مشاوره و خرید می توانید از طریق تلگرام و همینطور واتس آپ با شماره 09106790876 ، با ما ارتباط برقرار کنید.

6. ارزیابی عملکرد

1393/10/01 1894 بازدید 0 دیدگاه
6. ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد به معنای ارزیابی سیستماتیک یک کارمند توسط مافوق وی می باشد. این ابزار برای کشف، تحلیل و طبقه بندی تفاوتهای میان پرسنل در ارتباط با کار می باشد. و اشاره به سیستم رسمی ارزیابی دارد که طی آن هر کس در مقایسه با دیگران رتبه بندی و امتیاز دهی می گردد. به طور کلی، ارزیابی توسط مدیران و سرپرستان یک الی دوبار در سال انجام می شود.

هدف از ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد یک ابزار مهم برای مدیریت منابع انسانی می باشد و برای مقاصد گوناگونی استفاده می گردد.

  • به منظور ارزیابی کیفیت عملکرد کارکنان مختلف که شامل دانش کار، توانایی انجام موثر کار، روحیه هماهنگی، قابلیت اعتماد و اطمینان، دقت، شور و شوق، اعتماد به نفس، ویژگیهای رهبری و ... استفاده می شود.
  • از طریق این روش، رویه های ارزیابی استاندارد سازی می شوند و مدیریت ممکن است کلیه کارمندان را با یک روش اندازه گیری یکسان، رتبه بندی نماید.
  • از این روش می توان برای آموزش کارکنان استفاده شود.
  • همچنین برای تصمیم گیری در مورد نوع و ماهیت برنامه های آموزشی پرسنل مفید است. همچنین کمک می کند تا کارکنان را در محل درستی به کار گمارند.
  • همچنین روشی سیستماتیک و بی طرفانه برای بالا بردن دستمزد پرسنل می باشد.
  • ارزیابی به شناسایی پرسنلی که نیاز به ترفیع دارند کمک می کند.

اهمیت ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد مهمترین ابزار برای یک سازمان می باشد. طی ارزیابی اطلاعاتی بدست می آیند که از برای تصمیم گیری در مواردی از جمله ترفیع و امتیاز بندی پرسنل بسیار مفید هستند. همچنین از آنجا که این یک روش سیستماتیک می باشد می تواند جلوی نارضایتی را بگیرد و در ترفیع رتبه بصورت منصفانه بسیار مفید می باشد. ارزیابی باعث جمع آوری اطلاعات دقیقی می گردد که یک نقش حیاتی در کل سازمان ایفا می کند. اگر اطلاعات عملکرد بصورت معتبر در دسترس باشند، بدین معنا که به موقع، دقیق، هدفمند، استاندارد و مرتبط باشند. مدیریت می تواند سیاستهای ارتقاء و ترفیع سازگاری را بکار گیرد.

مراحل ارزیابی

فرآیند ارزیابی عملکرد از یکسری الگوها تبعیت می کند. عملکرد یک کارمند بصورت دوره ای توسط مافوقش ارزیابی می شود. معمولآ مراحل اصلی آن به شکل زیر می باشد:

  • مرحله 1 : ایجاد استانداردهای عملکرد: در زمان طراحی یک شغل و توصیف آن، معمولآ استانداردهای مرتبط با عملکرد آن شغل تعیین می شود. این استانداردها باید شفاف، قابل درک و اندازه گیری باشند. به هرکدام از عوامل این استانداردها باید وزن و امتیازی داده شود و در شکل ارزیابی باید نمایش داده شوند. از این استانداردها برای ارزیابی عملکرد پرسنلی که آن شغل را انجام می دهند استفاده می گردد.
  • مرحله 2 : ابلاغ انتظار عملکرد از پرسنل: این مطلب برای پرسنل بسیار دشوار است که حدس بزنند چه انتظاری از آنها می رود. از این رو انتظارات استاندارد عملکرد باید به پرسنل ابلاغ گردد. برای ارتباط موثر بهتر است بازخورد پرسنل دریافت شود تا مدیریت مطمئن گردد که اطلاعات ابلاغ شده به پرسنل بخوبی توسط آنها درک شده است.
  • مرحله 3 : اندازه گیری عملکرد واقعی: برای اینکه بدانیم عملکرد واقعی چیست، باید اطلاعاتی در مورد آن بدست آوریم. ما باید بدانیم چگونه باید اندازه گیری کنیم و چه چیزی را باید اندازه گیری کنیم. برای ارزیابی عملکرد واقعی معمولآ چهار منبع اطلاعاتی موجودند: مشاهده پرسنل، گزارشات آماری، گزارشات شفاهی و گزارشات کتبی.
  • مرحله 4 : مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها : ارزیابی عملکرد پرسنل انجام شده است و او از نظر پتانسیل رشد و پیشرفت مورد قضاوت قرار می گیرد. انحرافات بین عملکرد استاندارد و عملکرد واقعی مورد توجه قرار می گیرند و بعنوان ملاک قضاوت می باشند.
  • مرحله 5 : گفتگو با پرسنل در مورد ارزیابی : نتایج ارزیابی بصورت دوره ای باید با پرسنل در میان گذاشته شود و نقاط قوت، نقاط ضعف و مشکلات نشان داده شوند تا عملکرد بهبود یابد. اطلاعاتی که پرسنل دریافت می کنند در عملکرد آینده آنها تاثیر زیادی می گذارد. انتقال اخبار خوب برای مدیر و زیردستان آسان می باشد اما اگر عملکرد بد باشد بطور قابل ملاحظه ای اطلاع رسانی مشکل میگردد.
  • مرحله 6 : آغاز اقدامات اصلاحی ، در صورت نیاز: اقدامات اصلاحی به دو صورت می تواند انجام پذیرد، یک فوری و معمولآ همراه با علائمی است. دیگری بصورت اساسی و معمولآ همراه با عمیق شدن در علل می باشد. اقدامات اصلاحی سریع معمولآ با عنوان "خاموش کردن آتش" شناخته می شود، در حالیکه اقدامات اصلاحی اساسی با بررسی دلایل اصلی انحراف و با هدف اصلاح آن برای همیشه صورت می پذیرد. اقدامات اصلاحی میتواند بصورت مشاوره، اعمال تکالیف ویژه، دوره های آموزشی رسمی، اعمال قدرت نسبت به زیر دستان، اقدامات انضباطی لازم، ترفیع شغلی، افزایش دستمزد و ... باشد.

فرآیند ارزیابی عملکرد

تکنیکها، روشها و ابزارها

برای ارزیابی عملکرد پرسنل تکنیکها و روشهای گوناگونی موجودند. این تکنیکها و روشها به دلایل مختلفی با هم متفاوتند. در ابتدا آنها در منابع صفات و ویژگیهای مورد ارزیابی با هم تفاوت دارند. با توجه به نیازمندیهای شغل مربوطه کیفیتها، نیازهای آماری و نظرات مدیران ممکن است با هم متفاوت باشند. دوم، با توجه به تفاوتهای پرسنل ارزیابی ها متفاوتند. کارگران کارخانه، مدیران یا فروشندگان ارزیابی های متفاوتی نیاز دارند. سوم، تفاوتها می تواند بدلیل دقت ارزیابی ها باشد. در پایان، اختلافات روشهای ارزیابی می تواند باعث این تفاوتها باشد.

روشهای سنتی ارزیابی عملکرد، تاکید بر امتیازات ویژگیهای شخصی مانند خلاقیت، قابلیت اطمینان و اعتماد، انگیزه، مسئولیت پذیری، یکپارچگی، پتانسیل رهبری، هوش، قضاوت، سازماندهی توانایی و ... دارند. از سوی دیگر، روشهای مدرن، بیشتر متکی بر نتایج کار – دستاوردهای کار – هستند تا اینکه متکی بر ویژگیهای شخصی باشند. روشهای نتیجه گرا هدفمندتر و ارزشمندتر می باشند، به خصوص برای اهداف مشاوره ای و توسعه.

روشهای سنتی ارزیابی عملکرد کار

روش رتبه بندی مستقیم

این روش قدیمیترین و ساده ترین شیوه ارزیابی عملکرد می باشد که طی آن یک پرسنل و عملکرد آن توسط یک نهاد ارزیاب صورت می پذیرد. موقعیت نسبی پرسنل توسط امتیازات وی سنجیده می شود. همچنین در این روش ممکن است یک شخص نسبت به سایرینی که با وی در یک گروه رقابتی قرار می گیرند بصورت امتیازهای یک ، دو، سه، چهار و ... رتبه بندی شود. اما این شیوه محدودیتهای خودش را دارد. اولآ، بسیار مشکل است که یک شخص را که صفات بسیار متفاوتی دارد ارزیابی کرد. دومآ، این روش صرفآ به ما می گوید که یک شخص در ارتباط با سایرین چه رتبه ای دارد، اما اینکه دقیقآ چقدر بدتر یا بهتر از دیگران است نشان داده نمی شود. سومآ، وقتی تعداد افراد مورد ارزیابی در یک گروه زیاد باشد رتبه بندی بسیار سختتر می گردد. چهارمآ، این شیوه امتیاز بندی از نظر رعایت عدالت در داوری زیاد استوار نمی باشد.

روش مقایسه فرد با فرد

در این روش چندین فاکتور برای مقایسه در نظر گرفته می شوند (مانند رهبری، قابلیت اعتماد و اطمینان و ابتکار) و ارزیاب برای هر فاکتور اندازه گیریهایی انجام میدهد. و مقیاسی برای وجود هر فاکتور در یک شخص طراحی می شود. سپس هر شخص با توجه به دیگران مقیاسبندی می شود و به ازاء هر فاکتور امتیازی به وی داده می شود. این روش کاربرد زیادی ندارد زیرا طراحی مقیاسها کار بسیار پیچیده ای می باشد.

روش درجه بندی (گرید بندی)

در این سیستم، ارزیاب ویژگیهایی را در نظر می گیرد و به هر کدام از آنها مقیاسی می دهد. دسته مهمتر ویژگیها در ابتدا ذکر می شوند و با دقت تعریف می شوند. ویژگیهای انتخاب شده ممکن است شامل تحلیل تواناییها، میزان مشارکت پذیری، قابلیت اعتماد و اطمینان، دانش کاری، قضاوت، رهبری و توانایی سازماندهی و .. باشند. امتیازات نیز می توانند بصورت A،B،C و ... باشند. و یا بصورت برجسته، خیلی خوب، خوب، متوسط، نسبتآ خوب، ضعیف باشند. سپس با توجه به نتایج این ارزیابی ها گرید بندی صورت می پذیرد.

مقیاس درجه بندی گرافیکی یا خطی

این روش پرکاربردترین روش در ارزیابی عملکرد می باشد. یک شکل چاپی به هر فرد اختصاص داده می شود تا امتیازات در آن درج شود. عوامل مورد ارزیابی شامل : ویژگیهای پرسنل و نقش وی می باشد. در ویژگیهای پرسنل مواردی چون ابتکار، رهبری، مشارکت، قابلیت اعتماد و اطمینان، حرفه، نگرش، شور و شوق، وفاداری، توانایی خلاقیت، قاطعیت، توانایی تحلیلی، تواناییهای هیجانی و هماهنگی می باشد. در نقش پرسنل مواردی چون کمیت و کیفیت کار، مسولیتهای مربوطه، اهداف خاصی که بدست آورده است، نظم حضور و غیاب، ارائه رهبری، نگرش نسبت به مافوق و همکاران و تطبیق پذیری میباشد. ارزیاب با توجه به امتیاز هر شخص نقطه ای را در در نمودار از پیش آماده شده علامت گذاری می کند.

با این حال، این روش یکسری نقاط ضعف جدی دارد از جمله اینکه دلخواهانه (مستبدانه) می باشد و رتبه بندی تا حدود زیادی ذهنی می باشد. محدودیت دیگر این روش اینست که در آن فرض می گردد هر ویژگی در مشاغل مختلف به یک اندازه حائز اهمیت می باشد.

روش انتخاب های اجباری

طبق این روش، عناصر امتیازدهی مجموعه ای از چند جفت عبارت یا صفات می باشد ( که معمولآ 4 عبارت هستند که دوتای آنها مثبت و دو تای آنها منفی می باشند) که در ارتباط با مهارتهای کاری یا ویژگیهای شخصی می باشند.از ارزیاب خواسته می شود تا تعیین کند کدامیک از این 4 عبارت بهتر پرسنل مربوطه را توصیف می کنند.

به عنوان مثال :

  • سازماندهی خوب کار
  • فاقد توانایی احساس آرامش دادن به افراد
  • کمی تلاش می کند
  • خلق و خوی خوبی دارد
  • متقلب و بی وفا است
  • نسبت به کار بی علاقه است
  • سختکوش و مشارکت پذیر است

دو تا از عبارتهای بالا مطلوب است و دو تا نیز نامطلوب است. سایر عبارتها فقط نمونه های بیشتری هستند. عبارتهای مطلوب باعث کسب امتیاز می گردند و عبارتهای نامطلوب امتیازمنفی ندارند. سایر عبارتها نیز فاقد امتیاز هستند.

با این حال نتایج این ارزیابی برای اهداف مشاوره ای و آموزشی مفید نمی باشد زیرا ارزیاب مشخص نمی کند که چگونه فرد را ارزیابی کرده است.

روش توزیع اجباری

در این روش ارزیاب مجبور می شود تا از بین امتیازات از پیش توزیع شده ، امتیازی را به فرد بدهد. فرض بر اینست که تنها امتیاز دادن به دو فاکتور بهره وری در کار و شانس ترفیع ممکن و مطلوب است. برای این هدف، یک مقیاس بندی 5 نقطه ای تهیه می شود و بدون توضیحات اضافی در اختیار قرار می گیرد. در نتیجه این ارزیابی پرسنل در دو گروه افراطی خوب و بد (از نظر بهره وری در کار) قرار می گیرند.

برای مثال

  1. 10% اول – برجسته
  2. 20% بعدی – بالای متوسط
  3. 40% بعدی – متوسط/خوب
  4. 20% بعدی – نسبتا خوب
  5. 10% بعدی – زیر متوسط/ضعیف

علاوه بر عملکرد شغلی، پرسنل از نظر شانس ترفیع ارزیابی می شوند. معمولآ از یک مقیاس بندی سه نقطه ای برای این مورد استفاده می شود:

  1. ترفیع در مورد شخص بسیار محتمل است.
  2. ممکن است شانس ترفیع داشته باشد.
  3. هیچ شانسی برای ترفیع ندارد.

هرچند این روش بسیار ساده و قابل درک است و بکاربردن آن در سازمان به سهولت می تواند صورت پذیرد، اما استفاده از این روش برای بهبود دستمزدها منجر به پایین آمدن روحیه و بهره وری می گردد.

چک لیست

طبق این روش ارزیاب عملکرد پرسنل را ارزیابی نمی کند. فقط گزارشی را در مورد پرسنل تهیه می کند و امتیاز بندی توسط بخش منابع انسانی صورت می پذیرد. یکسری سوالات در مورد رفتار پرسنل آماده می شود. سپس ارزیاب به سوالات پاسخ مثبت یا منفی میدهد. اهمیت سوالات می تواند با هم برابر باشند و یا اینکه بعضی سوالات با ارزش تر از بقیه باشند. نمونه ای از چک لیست در ادامه آمده است:

  1. آیا فرد واقعآ به شغلش علاقه مند است؟ بله/خیر
  2. آیا در کارش منظم است؟ بله/خیر
  3. آیا توسط زیردستانش مورد احترام است؟ بله/خیر
  4. آیا رفتار یکنواختی نسبت به همه دارد؟ بله/خیر
  5. آیا میتواند عصبانیتش را کنترل کند؟ بله/خیر
  6. آیا همیشه مایل به کمک به دیگر پرسنل می باشد؟ بله/خیر
  7. آیا دستورالعمل ها را بخوبی رعایت می کند؟ بله/خیر
  8. آیا تجهیزاتی مربوط به وی منظم است؟ بله/خیر
  9. آیا همیشه اشتباه می کند؟ بله/خیر

مشکل این روش اینست که ارزیاب در پاسخ خوب یا بد دادن تحت تاثیر تعصبات شخصی قرار بگیرد. دومآ برای طبقه بندی سایر موارد باید چک لیست های جداگانه ای آماده شود. و این فرآیند میتواند هزینه بر باشد. سومآ، گردآوری یکسری عبارات برای توصیف ویژگیهای شخص و نقش وی کاری مشکل می باشد.

روش جستاری آزاد

در این روش، سرپرست یک فرم آزاد به سلیقه خودش می سازد و نظر خودش را با عبارتهای خودش درباره پرسنل می نویسد در واقع برداشت شخصی وی به نگارش در می آید. معمولآ به فاکتورهای زیر اشاره می کند:

  • دانش کاری و پتانسیل،
  • ویژگیها و نگرش پرسنل،
  • تولید، کیفیت و کنترل هزینه،
  • ارتباط با سایر همکاران،
  • درک و استفاده از سیاستها و رویه های سازمان،
  • نیاز به آموزش و توسعه در آینده.

این رویه اطلاعات خاصی در مورد پرسنل را در اختیار می گذارد، همچنین در شناخت سرپرستان موثر است. اما استفاده از این روش به خصوص در سازمانهای بزرگ بسیار وقت گیر است.

روش حوادث بحرانی

در این روش سعی می شود تا بهره وری پرسنل در شرایط خاصی که در ارتباط با بهره وری رخ می دهند، بررسی گردد. این رویدادها حوادث بحرانی نامیده می شوند. اساس این روش بر این اصل استوار است که تفاوتهای رفتاری قابل توجهی در رفتار و بهره وری پرسنل ظاهر می گردند که باعث موفقیت یا شکست می شوند.

سرپرست نوشته ای کتبی از حوادث خوب و بد را نگهداری می کند که در هنگام ارزیابی بخوبی آنها را بیاد می آورد و می تواند بعنوان داده های ارزیابی از آنها استفاده کرد. برای مثال، یک مدیر مواد ممکن است به حوادث بحرانی زیر برای بررسی بهره وری یک مامور خرید نگاه کند:

  1. با فروشنده برخورد به دور از ادبی داشته است.
  2. او به خریدار کمک کرده است تا یک لیست خرید مشکل و غیر معمول تهیه کند.
  3. او یک فروشنده محلی را متقاعد کرده است تا یک ماده ای را که برای شرکت مهم و مورد نیاز می باشد را انبار سازد.
  4. او پیشنهادی را که بیش از حد گران بوده است را رد کرده است.
  5. او در پیگیری یک تماس تلفنی مهم شکست خورده است.

در حالیکه این روش یکسری اطلاعات مهم و اساسی برای بحث در مورد یک نفر را فراهم می کند. محدودیتهایی نیز دارد. اولآ، معمولآ حوادث منفی بیشتر از حوادث مثبت نمود پیدا می کنند، دومآ، ثبت و نگهداری حوادث روزانه برای سرپرستان کار سختی است و ممکن است آنها را فراموش کنند. سومآ، مدیران در پایان سال به جای بررسی بهره وری باید یکسری شکایات و حوادث را بررسی کنند، در حالیکه از حوادث خوب اطلاعی ندارند.

روش ارزیابی گروهی

در این روش پرسنل توسط یک گروه ارزیابی متشکل از سرپرستشان و 3 یا 4 سرپرست دیگر که نسبت به کار آنها مقداری مطلع هستند مورد ارزیابی واقع می شوند. سرپرست ماهیت وظایف زیردستانش را به گروه ارزیابی اطلاع می دهد. سپس گروه در مورد استانداردهای آن شغل و میزان بهره وری پرسنل مربوطه گفتگو می کنند، و پیشنهاداتی را برای افزایش سطح بهره وری در آینده ارائه می دهند. مزیت این روش اینست که یک روش کامل است، بسیار ساده است و بدلیل اینکه گروه ارزیابی وجود دارد عاری از هرگونه تعصب می باشد. اما بسیار وقت گیر می باشد.

روش بررسی زمینه

در این روش یک عضو برحسته از بخش منابع انسانی با سرپرستان مصاحبه می کند تا زیردستان خود را بررسی کنند. سوال و جوابها بصورت شفاهی انجام می شوند. سرپرست باید نظرش را در مورد میزان پیشرفت، سطح بهره وری، نقاط ضعف، نقاط قوت، شانس ارتقاء، و طرح های ممکن برای نیازهای آینده، در باره زیردستانش بگوید. ارزیاب نکات مهم صحبتها را یادداشت برداری می کند که سپس باید به تایید سرپرست نیز برسد. و این یادداشتها را در پرونده پرسنل بایگانی می کند. این روش برای ارزیابی در سازمانهای بزرگ مناسب می باشد.

روشهای مدرن ارزیابی

بیشتر روشهای سنتی ارزیابی بر روی کار یا شخصیت کارکنان تاکید دارند. برای ایجاد تعادل بین این دو روشهای مدرن ارزیابی بوجود آمده اند. روش MBO (Management by Objective) ارزیابی اهداف مدیریت توسط پیتر دارکر Peter Drucker بوجود آمده است. در این روش کنترل خارجی کمتر می شود و انگیزش درونی از طریق تنظیم اهداف مشترک بین مدیر و زیردستان، افزایش می یابد. در این روش کنترل زیردستان بر کارشان افزایش می یابد و به زیردستان اجازه می دهد تا در تصمیمات مربوط به کارشان بصورت مستقیم مشارکت داشته باشند.

اهداف روش MBO

هدف اینست که نگرش و رفتار در مورد انجام کار تغییر یابد. بعبارت دیگر، نتیجه گرا می باشد. در اینجا کارآیی سنجیده می شود. این یک شیوه مدریت و فلسفه مدیریتی می باشد که بر روی نتایج تاکید می کند و نه روشها. در این روش مسئولیت پذیری و پاسخگویی و تکمیل پرسنل توسط خودشان مد نظر می باشد. در این روش باید به پرسنل فرصت داده شود تا در فرآیند تنظیم اهداف مشارکت داشته باشند.

مزایای روش MBO به شرح زیر می باشد:

  • انگیزه کارکنان را افزایش می دهد.
  • از آنجا که MBO بر شفاف کردن اهداف و اولویت بندی آنها تاکید دارد، تناقضات و ابهامات را کاهش می دهد.
  • معیارهای ارزیابی عینی تر می شوند.
  • در این روش مشکلات بهتر و زودتر شناسایی می شوند. جلسات بررسی بیشتر می توانند این امر را میسر سازند.
  • در این روش کمبودهای کارآیی شناسایی می شوند و مدیریت و کارکنان را قادر می سازد تا اهداف فردی برای خودشان تعیین کنند و در نتیجه وضعیت آموزش و توسعه پرسنل افرایش می یابد.
  • در این روش قدرت رهبری افراد افزایش می یابد، به خصوص مهارتهایی همچون گوش دادن، برنامه ریزی، مشاوره، ایجاد انگیزه و ارزیابی بهبود می یابند.

اشکالات MBO : این روش دارای اشکالات زیر می باشد:

  • تکمیل فرمهای مربوطه در این روش برای مدیریت زمان و انرژی زیادی می گیرد.
  • برای مدیران اجرایی تفکر راجع به نتایج کار سخت تر از تفکر راجع به کار می باشد.
  • در بسیاری از موارد از جمله توسعه زیردستان، ارزیابی عملکرد میتواند مشکل ساز باشد.


فهرست مطالب کتاب قبلی بعدی

دیدگاه ها(0)

دیدگاه خود را ثبت کنید:

قبل از ثبت دیدگاه بخوانید : بخش نظرات صرفا برای درج دیدگاه های شماست و کارشناسان راهکار در بخش دیدگاه ها پاسخگوی سوالات نیستند.


برای ورود به تالارهای گفتمان پشتیبانی راهکار جهت پرسیدن سوالات اینجا کلیک کنید

حتما بخوانید (اطلاعیه های مهم)

بخش نظرات صرفا برای درج دیدگاه های شماست و کارشناسان راهکار در بخش دیدگاه ها پاسخگوی سوالات نیستند.

اگر سوالی در ارتباط با آموزشها یا پشتیبانی دارید فقط از طریق تالارهای گفتمان پشتیبانی راهکار مطرح نمایید.

درباره راهکار سافت

راهکار سافت بزرگترین تولید کننده نرم افزارهای رایگان مالی و اداری در کشور می باشد.

نرم افزارهای رایگان راهکار به هیچ عنوان محدودیتی ندارند و نسخه های کامل آنها جهت دانلود در سایت قرار داده شده است.

شدیدا اعتقاد داریم اعمال محدودیتهایی از نوع محدودیت زمانی، یا محدودیت بر روی تعداد اسناد ثبت شده و اساسا هر نوع محدودیتی که به کاربران اطلاع رسانی نشده باشد، کاری غیر اخلاقی و غیر حرفه ای می باشد و شما هیچ شرکت معتبر نرم افزاری را در دنیا نخواهید یافت که با این شیوه غیر اخلاقی موفق شده باشد.

سیاست کلی راهکار سافت بر کسب درآمد از فروش مستقیم نرم افزارها نمی باشد و این نگرانی که در آینده نرم افزارهای رایگان ممکن است پولی ارائه شوند در اینجا وجود ندارد.

برای تامین هزینه های تولید، توسعه و همینطور پشتیبانی نرم افزارهای رایگان راهکار، امکانات بیشتر و اضافی در قالب نسخه های بروز رسانی با قیمتهای بسیار کم و ناچیز به کاربران ارائه می گردد.

خرید امکانات بیشتر که در نسخه های بروز رسانی ارائه می شوند، به هیچ عنوان اجباری نیست و عدم خرید این نسخه های بروز رسانی به هیچ وجه باعث از کار افتادن نسخه های رایگان نمی گردد.