انگیزش

انگیزش شامل رهبری زیردستان به نحوی است که به آنها طوری الهام ببخشیم که بهترین تلاش خود را برای دستیابی به اهداف سازمان انجام بدهند. برای اینکار باید روحیه کاری خوب در بین تمامی پرسنل ایجاد گردد. سازمان تنها در صورت تلاش افراد به اهدافش می رسد. و افراد نیز برای اینکه نهایت تلاش خود را انجام دهند باید دارای انگیزه کافی باشند. اگرچه، چیزی که در یک شخص باعث ایجاد انگیزه می شود ممکن است در شخص دیگری این نتیجه را ندهد. بنابراین برای کسب بهترین نتایج هر مدیری باید تا جایی که امکان پذیر باشد نسبت به زیردستانش شناخت کافی داشته باشد و آنها را درک کند. هر مدیری باید تلاش کند تا از هر کدام از افراد و تیمهای کاری که زیر دست او کار می کنند بهترین نتیجه ممکن را بدست آورد، و این ممکن است نیاز به این داشته باشد که در افراد مختلف به شیوه های متفاوتی انگیزه ایجاد نماید. اینکار نیازمند اینست که محیط کاری خوبی را بر مبنای روح اعتماد و همکاری بین مدیریت و پرسنل ایجاد کند. مدیر منابع انسانی – همراه با مدیران دیگر – در ایجاد محیط کاری خوب، نقش مهمی دارد.

سبک مدیریت

به منظور ایجاد انگیزه در کارمندان، لازم است تا سبک مدیریتی مناسبی را ایجاد و نگهداری نماییم که در آن محیط کاری مناسبی حاصل گردد.

کارهای مورد نیاز و روابط مورد نیاز

برخی سبک های مدیریت و رهبری، مناسبتر و انگیزش آورتر از سایر سبک ها هستند. برای مثال، برای مدیریت یک محل کار بزرگ که در آن کارها بصورت دستی انجام می شوند، سبک خاصی مورد نیاز می باشد. اما یک سبک کاملآ متفاوت برای مدیریت یک تیم کوچک از کارکنان متخصص (مانند بخش منابع انسانی) مورد نیاز می باشد.

نیازهای مدیریت در دو گروه اصلی قرار می گیرند، کارهای مورد نیاز و روابط مورد نیاز. کارهای مورد نیاز مربوط به مهارتهای فردی می باشد که توسط شخص باید صورت پذیرد . روابط مورد نیاز، در رابطه با اینست که چگونه کارها را از طریق تلاش سایرین انجام بدهیم. این کارهایی که نیاز به روابط دارند لازمه شان اینست که محیط انگیزشی خوبی را ایجاد نماییم.

تغییرات در نگرش مدیریت

مدیریت علمی

در اوایل تا اواسط قرن بیستم، نظریه مدیریت علمی که توسط "اف.دبلیو.تیلور" F.W. Taylor مطرح شد، طرفداران زیادی داشت. این نظریه مبتنی بر اصول زیر بود:

• تمامی فعالیتها باید مقرر شوند و کنترل گردند.
• به کارکنان فقط باید به اندازه ای که لازم است بدانند، گفته شود.
• مکانیزم اندازه گیری در زمان کار باید تنظیم گردد.
• کار برای کارگران بی مهارت و نیمه ماهر باید ساده شود.
• از طریق اتوماسیون کار باید کاهش پیدا کند.
• بر اساس خروجی مستقیم کار باید پاداشهای کوتاه مدتی وجود داشته باشد.
• هیچ تشویق و بازخوردی از سمت زیردستان نباید وجود داشته باشد.

نگرش معاصر

نگرش معاصر در اواسط سال 1970 میلادی ایجاد شد و تا کنون ادامه دارد. مهمترین بخش این نگرش اینست که، روابط انسانی حرکت را ایجاد می کنند. این نظریه منتسب به "التون مایو" Elton Mayo می باشد. این نگرش بر مبنای اصول زیر می باشد:

• باید کارمندان را تشویق کرد تا خودشان کارشان را سازماندهی کنند.
• ارتباطات باید افزایش پیدا کند.
• کارکنان باید برای اهداف خوشان پاسخگو باشند.
• انعطاف پذیری باید وجود داشته باشد.
• تاکید باید بر روی کار تیمی باشد.
• پاداش ها باید بلند مدت و بر اساس نتایج کلی کار باشد.
• مدیریت مشارکتی باید وجود داشته باشد.
• بازخوردها از سمت کارکنان باید مورد تشویق واقع شود.

نویسندگان و نظریه پردازان

برخی از نظریه پردازان به صورت قابل توجهی به توسعه نگرش مدیریت مدرن، کمک کرده اند.

مایو Mayo : جنبش روابط انسانی

با پیروی از نظریه مدیریت علمی، مدیران متوجه شدند که این سیستم منجر به دستیابی به بهره وری مطلوب نمی گردد. آنها فهمیدند که مردم با الگوهای رفتاری پیش بینی شده سازگاری ندارند. چندین نظریه پرداز سعی کردند تا به روانشناسی محیط کار بپردازند. در میان آنها، پروفسور التون مایو Professor Elton Mayo رفتارهای اشخاص در سازمان را ثبت و آزمایش کرد. سپس با کمک دستیارش بر روی این داده ها مطالعه و تحقیق انجام داد. آزمایشات او در نیروگاه Western Electric Hawthorne plant در ایالات متحده صورت پذیرفت و به همین دلیل به آزمایش هاثورن Hawthorne Experiment شهرت یافت. آزمایشات وی نشان داد که مهمترین عوامل افزایش بهره وری به موارد زیر مربوط می شوند:

• کارگران باید در گروههای اجتماعی کوچک سازماندهی شوند.
• کارگران از طریق مشارکت احساس ارزشمند بودن می کنند.
• کارگران باید تحت نظارت سختگیرانه نباشند و احساس آزادی بکنند.

اگرچه این تحقیق بر روی بخشهای تولید صورت پذیرفت، اما یافته ها و نتایج این تحقیق می تواند به سایر بخشها نیز مرتبط باشد. بعنوان مثال بخش منابع انسانی می تواند:

• چیدمانش را طوری سازماندهی کند که بین کارکنان تعاملات اجتماعی برقرار گردد.
• برای کارکنانش امکان مشارکت در تصمیمات بخش را فراهم سازد.
• به کارکنانش اجازه بدهد که در چارچوب اهداف کلی، فعالیتها و اولویتهایشان را خودشان تعیین کنند.

مزلو Maslow : سلسله مراتب نیازهای سازمان

آبراهام مزلو Abraham Maslow پیشنهاد کرد که سلسله مراتبی از نیازهای انسان ها وجود دارد که باید برآورده شود. برخی از این نیازها مهم تر از دیگر نیازها می باشد. مزلو Maslow استدلال می کند که این نیازهای مهم تر باید حتمآ برآورده شود، سایر نیازها تاثیر کمتری در رفتارهای فردی دارند. بعبارت دیگر، ما ابتدا نیازهای مهمتر را برآورده می کنیم و سپس به سمت نیازهای کم اهمیت تر پیش می رویم. برآورده شدن نیازهای مهمتر در رفتارهای انگیزشی ما بیشتر تاثیر دارد.

مزلو Maslow سلسله مراتب نیازها را به شکل یک هرم ترسیم کرد. نیازهای مهمتر در پایین هرم نشان داده شده اند، همچنان که به سمت بالای هرم می رویم اهمیت نیازها کاهش پیدا می کند.

• نیازهای فیزیولوژیکی: شامل نیازهای اولیه مانند غذا، لباس، سرپناه،و استراحت می شود.
• نیازهای ایمنی و امنیت: مردم به یک محیط امن و سازمان یافته نیاز دارند. آنها امنیت فیزیکی و امنیت روانی می خواهند.
• نیازهای اجتماعی: به طور کلی، مردم ترجیح می دهند که در گروه زندگی و کار کنند. که معمولآ این گروهها بزرگتر از خانواده شان باشد. آنها نیاز دارند تا مورد تایید واقع شوند و بخشی از چیزی باشند.
• نیاز اعتماد به نفس: مردم می خواهند که از طرف سایرین مورد احترام واقع شوند، و در گروه کاریشان به موقعیتی برسند.
• نیاز به خود شکوفایی: در این مرحله، مردم می خواهند که به بالاترین سطح پتانسیل شان برسند، و دوست دارند تا بهترین کارشان را ارئه دهند.

یک جنبه مهم از نظریه مزلو اینست که متکی بر رشد فردی می باشد. در این نظریه به این مطلب که چگونه به همه چیز برسیم اشاره ای نشده است. برآوردن نیازهای مهمتر، باعث می گردد تا یکی همیشه تلاش کند تا بهترین سطح توانایی اش را ارائه کند.

هرتزبرگ Hertzberg : نظریه محرکهای انگیزش

فردریک هرتزبرگ Frederick Hertzberg استدلال می کند که برخی عوامل منجر به رضایت شغلی می گردند در حالی که برخی عوامل دیگر منجر به عدم رضایت شغلی می گردند. او این عوامل را که باعث انگیزش می شوند به عنوان عوامل محرک انگیزه و عواملی را که باعث بی انگیزگی می شوند، عوامل حذف انگیزه نام می برد.

محرکها: برطبق نظربه هرتزبرگ عوامل محرک شغلی به شرح زیر هستند:

• درجه موفقیت حرفه ای،
• چالش فکری کار،
• به رسمیت شناختن یک شخص بعنوان فردی موفق، توسط دیگران،
• ارزش واقعی کار،
• سطح واقعی مسئولیت کار،
• وجود فرصت برای ارتقاء و ترفیع شغلی.

عوامل حذف انگیزه : بنا بر نظریه هرتزبرگ Hertzberg عوامل از بین برنده انگیزه عوامل زیر می باشند:

• محدودیتهای مربوط به سیاستها و روش های مدیریتی،
• جنبه های فنی/اجرایی نظارت،
• ساز و کار پرداخت حقوق،
• شرایط کاری،
• ارتباط با مدیریت،
• محیط کاری.

نظریه انگیزش و حذف انگیزش هرتزبرگ بدلیل ساختار ساده و شفاف آن در معرفی عوامل افزایش یا کاهش انگیزش، توسط مدیران بسیار استفاده می گردد.

مک گرگور McGregor : نظریه X و نظریه Y

داگلاس مک گرگور Douglas McGregor حامی نظریه ای است که در آن مطرح می شود، دو نگرش مدیریتی نسبت به کارکنان در محل کار وجود دارد، و این دو نگرش تاثیر زیادی بر سطح انگیزش کارکنان دارد.

نظریه X : مشخصه مدیرانی که اینگونه نگرش را دارند به شرح زیر می باشد:

• اشخاص بطور معمول تنبل هستند و از کارشان راضی نیستند.
• با کارکنان باید با زور، کنترل، کارگردانی کردن، و تهدید برخورد شود.
• اغلب مردم از پذیرش مسئولیت اجتناب می کنند و ترجیح می دهند تا مورد کارگردانی واقع شوند.

مک گرگور McGregor می گوید این سبک مدیریت، دیگر مناسب سازمانهای مدرن نمی باشد.

نظریه Y : مدیران مد نظر این نظریه خصوصیات زیر را دارند:

• کار طبیعی به عنوان تفریح و استراحت است.
• مردم باید خودشان، خودشان را مدیریت کنند تا به اهداف مسئولیتهایی که به آنها واگذار شده است برسیم.
• تعهد به اهداف، با میزان رضایت از موفقیت مرتبط می باشد.
• اگر شرایط مناسب باشد، اکثر مردم مسئولیتها را خواهند پذیرفت و به دنبال پذیرش مسئولیت خواهند بود.

تئوری Y چیزی است که امروز بعنوان مدیریت مشارکتی شناخته می شود. اصول تئوری Y بعنوان روشی مناسب برای دستیابی به عملکرد مطلوب کارکنان به رسمیت شناخته شده است.

استراتژی انگیزش

میزان انگیزش سطح بالای کارکنان، تا حد زیادی از شیوه های کارآمد مدیریتی مشتق می گردد. برای ایجاد کارکنان با انگیزه، مدیر منابع انسانی باید مطمئن شود که مدیران بخش منابع انسانی و همچنین مدیران سایر بخشها ، کارهای زیر را انجام می دهند:

• توانمند سازی کارکنان : توانمند سازی کارکنان زمانی اتفاق می افتد که به افراد در سازمان، استقلال، قدرت، اعتماد، و تشویق داده شود تا وظایفشان را کامل کنند. توانمند سازی کارکنان بعنوان از قید و بند آزاد کردن پرسنل و ایجاد مسئولیت برای آنها می باشد.
• ارائه یک سیستم پاداش موثر: برای ایجاد انگیزه، سازمان باید یک سیستم پاداش دهی کارآمد ایجاد نماید. پاداش به کارکنان نشان می دهد که رفتار آنها مناسب است و باید تکرار شود. اگر کارکنان احساس ارزشمند بودن نکنند، انگیزه آنها کاهش پیدا خواهد کرد. نمونه هایی از پاداش می تواند بصورت پرداخت پاداش نقدی، ارتقاء شغلی، زمان استراحت، تکالیف ویژه، وسایل دفتر کار، جوایز، ستایش کلامی و ... باشد.
• طراحی مجدد شغل: بسیار افراد به محل کارشان می روند و کارهای غیر اشتیاق برانگیز روزمره شان را انجام می دهند. این افراد اغلب به وضعیت فرسودگی کاری دچار می شوند. اما مدیران هوشمند، می توانند کاری انجام بدهند تا قبل از اینکه پرسنل دچار بی خوصلگی و از دست دادن انگیزه شوند، این وضعیت را بهبود بخشند. تلاش های مربوط به طراحی مجدد شغل میتواند شامل موارد زیر باشد:
• توسعه کار: این کار باعث می شود تا تعداد وظایف یک شغل افزایش یابد. این کار باعث کاهش یکنواختی کار می شود، و خستگی کارمند کاهش پیدا می کند. همینطور بهره وری کار را بالا می برد.
• چرخش شغلی: این کار اختصاص دادن مشاغل مختلف به اشخاص مختلف بصورت موقتی و چرخشی می باشد. این کار انواع کاری را که یک فرد انجام می دهد بیشتر می کند و در ضمن باعث می شود تا پرسنل ارتباط کارها با یکدیگر را بهتر درک کنند. چرخش شغلی می تواند شور و اشتیاق کاری و انگیزش را بالا ببرد. همچنین سازمان می تواند مزیت داشتن نیروی کاری را که آموزش های مختلفی را دیده است دارا باشد.
• غنی سازی شغلی: این شیوه تنها شامل افزایش وظایف نمی باشد، بلکه به یک فرد مسئولیتها و اختیارات بیشتری اعطا می کند. اگر تواناییهای لازم برای غنی سازی کار در فرد موجود باشد، غنی سازی کار باعث بهبود روحیه و همچنین بهبود کارآیی می گردد.
• ایجاد انعطاف پذیری: امروزه پرسنل به زمان شخصیشان اهمیت زیادی می دهند. به دلیل نیازهای خانوادگی، کار کردن از 9 صبح تا 5 بعدازظهر برای بسیاری از مردم جواب نمیدهد. بنابراین، برای برخی کارکنان، زمان انعطاف پذیر، که پرسنل بتوانند آن را کنترل کنند می تواند سازمان را با نیازهای کارکنانش منطبق کند. اینکار را به شیوه های زیر نیز می توان انجام داد:
• هفته کاری فشرده : یک هفته کاری فشرده شکلی از یک زمان بندی انعطاف پذیر می باشد که به پرسنل اجازه می دهد کارشان را در کمتر از 40 ساعت (5 روز کار درهفته) انجام دهند. عمومی ترین شکل آن برنامه 4/40 می باشد که طی آن پرسنل 4 روز در هفته و در مجموع 40 ساعت کار می کنند یعنی روزانه 10 ساعت کار می کنند، که به پرسنل اجازه می دهد در هفته سه روز تعطیل باشند. اینگونه زمانبندی باعث می شود که افراد اوقات فراغت بیشتری داشته باشند و همچنین هزینه رفت و آمد کمتری را متحمل شوند. سازمان نیز از کاهش غیبت ها و بهبود عملکرد بهره می برد.
• به اشتراک گذاری کار: به اشتراک گذاری کار زمانی اتفاق می افتد که یک کار تمام وقت، بین دو یا چند نفر تقسیم می شود. به اشتراک گذاری معمولآ بدین شکل می باشد که هر شخصی نصف روز را کار می کند، اما این برنامه را طوری می توان تنظیم کرد که کار بصورت هفتگی یا ماهیانه بین این افراد تقسیم شود. وقتیکه کار میتواند تقسیم شود یا به اشتراک گذارده شود، سازمانها می توانند از افراد با استعدادی که قادر به کار تمام وقت نیستند بهره ببرند. کارکنان واجد شرایط، مثلآ والدین یک کودک، که ممکن است نتوانند تمام وقت کار کنند ولی تمایل به کار نیمه وقت دارند، می توانند با این روش به هدفشان برسند. اگرچه مشکلات تنظیم زمان ممکن است پیش بیاید اما با این وجود این مکانیزم بسیار موثر می باشد.
• دور کاری: دورکاری برخی اوقات مکان انعطاف پذیر نیز نامیده می شود. طی این روش به پرسنل اجازه داده می شود وظایفشان را در محل دیگری مثلا منزلشان انجام بدهند. تجربه نشان داده است که افرادی که در منزل کار می کنند به شدت بهره وری بالاتری دارند. از سایر مزایای این روش احساس رئیس بودن در پرسنل می باشد، و همینطور پرسنل در این روش زمان بیشتری برای خودشان دارند. نمونه هایی از اینکار می توان برنامه نویسان کامپیوتر باشند.

سبک مدیریتی در مدیریت منابع انسانی

یک سبک مدیریتی باز، می تواند باعث موفقیت بخش منابع انسانی گردد. سطح کار گروهی می تواند افزایش پیدا کند. مدیر منابع انسانی باید کارکنان این بخش را درفرآیند تصمیم گیری مشارکت دهد.

مفهوم به اشتراک گذاری مسئولیتها، شامل مشاوره، درگیر کردن، و مشارکت می باشد.در یک مدیریت مبتنی بر کارگروهی در بخش منابع انسانی، مسئولیتهای می توانند به شیوه زیر به اشتراک گذاشته شوند:

• تفسیر سیاستهای سازمانی،
• توسعه روشهای سازمانی،
• برنده شدن در مسابقه رضایت شغلی زیردستان،
• برگزاری جلسات،
• حفظ شبکه های ارتباطی،
• درک کردن و انگیزه دادن به دیگران.

اقدامات انضباطی

مدیران و سرپرستان بخشهای مختلف سازمان معمولآ تلاش می کنند تا با انگیزش، راهنمایی،و توصیه زیر دستانشان را کنترل کنند. با این وجود مواردی پیش می آیند که جایگزینی به جز اقدامات انضباطی ندارند. قبل از انجام هر گونه اقدام انضباطی، مدیر یا سرپرست بخش مربوطه باید با مدیر منابع انسانی مشورت نماید و او را در جریان موارد پیش آمده قرار بدهد. بعد از مشورت با مدیر منابع انسانی اگر تصمیمی انضباطی گرفته شد باید محکم و با اطمینان عمل شود.

بسته به شدت جرم، اقدامات انضباطی اشکال متفاوتی دارند. رویه زیر ممکن است اتخاذ گردد:

• اگر شخص مجرم (قانون شکن) برای اولین بار مرتکب این لغزش شده است بهتر است با او صحبت شود و به او توصیه های لازم گفته شود. برای مثال، اگر شخص مورد نظر دیر به محل کارش آمده است، و توضیحات قانع کننده ای هم ندارد، یک جلسه مشاوره ای با وی میتواند مفید باشد.
• اگر همان شخص دوباره مرتکب همان اشتباه شود، بعنوان مثال برای مدت یک هفته یا یکماه مرتبآ دیر به سر کارش بیاید بهتر است رسما و بصورت کتبی به وی یادآوری گردد.
• اگرهمان شخص مجددآ مرتکب همان اشتباهات گردد و در محدوده زمانی اعلام شده رفتارش را اصلاح نکرد باید جریمه ای متناسب با رفتارش از طرف بخش منابع انسانی برای وی تعیین گردد.
• اگر علیرغم اعمال جریمه شخص مورد نظر رفتارش را اصلاح نکرد باید جریمه سنگین تری برای او تعیین شود بعنوان مثال می توان او را به بخش دیگری منتقل کرد، یا بدون پرداخت حقوق مدتی از کار او را معلق کرد و یا حتی میتوان بنا به تشخیص بخش منابع انسانی وی را اخراج کرد.

مشاوره کارکنان

با انجام برخی اقدامات می توان از وضعیتهایی که منجر به اقدامات انضباطی می شوند پیشگیری کرد. این اقدامات پیشگیرانه می تواند شامل گفتگو با پرسنل باشد، تا راه حلی برای مشکلاتی که منجر به اقدامات انضباطی می شوند پیدا کرد. این فرآیند حل و فصل مشکلات بدون اعمال اقدامات انضباطی مشاوره نام دارد.

ماهیت مشکل

برخی مشکلات مربوط به کار هستند در حالیکه بقیه مشکلات ممکن است ماهیت شخصی داشته باشند. در حالت کلی، یک مدیر یا سرپرست بابت مشکلات مربوط به کار نگران می باشد، اما برخی اوقات ممکن است درگیر مشکلات شخصی اشخاص شود زیرا مشکلات شخصیشان در کارشان تاثیر می گذارند.

حل مشکلات

• راه حل مشکلات تنها زمانی پیدا می شود که گفتگویی بین مدیر و زیردست صورت پذیرد. این نیازمند یک فرآیند دوطرفه می باشد. برخی اوقات ممکن است مدیر یا سرپرست بحث را آغاز کند، گاهی هم ممکن است پرسنل مشکلش را خودش مطرح کند.
• بسیار مهم است که مدیر یا سرپرست اطلاعات مربوط به جلسات مشاوره ای با یک شخص را از سایر پرسنل مخفی نگه دارد.
• مشکلاتی که نیاز به مشاوره دارند در ذات خودشان معمولآ جنبه فردی دارند. از این رو مدیر یا سرپرست برای هر مشکل باید راه حلی انعطاف پذیر مخصوص آن مورد اتخاذ کند و سعی نکند که همه مشکلات را با یک روش حل و فصل نماید.

فرآیند مشاوره موفق

اگر نکات زیر در نظر گرفته شوند معمولآ جلسات مشاوره ای موفقیت آمیز خواهند بود:

• موضوع بحث باید بصورت موردی خاص باشد و نباید روی موضوعی کلی بحث شود.
• دلیل بحث باید بصورت دلسوزانه به پرسنل مورد نظر توضیح داده شود تا وی احساس راحتی و اعتماد بنفس کند تا در آینده نیز در مورد این مساله بتواند صحبت کند.
• سوالات باید به آرامی پرسیده شود تا زیردست درک کند که مدیر یا سرپرست قصد کمک به وی را دارد.
• اغلب تمامی سوالات مربوط به مشکل ممکن است در یک جلسه مطرح نشوند. پس لازم است تا مدیر یا سرپرست مربوطه صبر و شکیبایی داشته باشد تا طی چندین جلسه بتواند این مساله را پیگیری نماید.
• پس از مشخص شدن مشکل، باید هر دو طرف تلاش کنند تا یک راه حل قابل قبول برای آن پیدا کنند. اگر این اتفاق بیفتد، سطح بالایی از انگیزش در پرسنل اتفاق می افتد. همچنین این یک روش بسیار موثر برای کنترل رفتار پرسنل می باشد.

سیاست فرصتهای برابر

برابری در محیط کار بدین معناست که رفتاری عادلانه با تک تک پرسنل وجود داشته باشد. هر شخصی باید به فرصتهای شغلی از جمله ترفیع درجه و یا سایر مزایای شغلی، دسترسی داشته باشد. همچنین سیستمی در سازمان باید حاکم باشد که به مشاغل مشابه پرداختهای برابری بابت دستمزد صورت پذیرد.

نباید بر اساس مسائلی همچون جنسیت، نژاد، مذهب، یا معلولیت، تبعیضی وجود داشته باشد. برقراری سیاست فرصتهای شغلی برابر بسیار حائز اهمیت می باشد.

سیاست گذاری به تنهایی کافی نمی باشد. باید نسبت به انجام این اقدامات در عمل، تعهد داشت و این در حیطه مسئولیتهای مدیر منابع انسانی می باشد. سیاست برابری باید به اطلاع کلیه پرسنل و متقاضیان استخدام برسد.

استعفا

استعفا زمانی اتفاق می افتد که کارمندی تصمیم بگیرد اشتغال خود برای سازمان را خاتمه بدهد. با وجود اینکه یک مدیر تمایل به حفظ پرسنل با تجربه اش دارد اما استعفا اتفاق می افتد. وقتی این امر واقع شد، یک مصاحبه خروج از شغل، با پرسنل مربوطه داشته باشد، تا دلیل واقعی ترک کار توسط وی را متوجه شود.

استعفای اجتناب ناپذیر

در بسیاری از موارد استعفا اجتناب ناپذیر می باشد، بعنوان مثال، بیماری، تصادف، ازدواج، حاملگی، مرگ یکی از اعضای خانواده، یا مهاجرت و ... .

اگر چه از دست دادن پرسنل خوب باعث نگرانی بخش منابع انسانی می شود اما تحت شرایطی مشابه شرایط بالا باید استعفا را پذیرفت.

از سوی دیگر ممکن است پرسنل اشتباهی غیر قابل پذیرش انجام داده باشد و از طرف بخش منابع انسانی به او این گزینه داده شود که خودش استعفا بدهد تا دچار عواقب اشتباهش نگردد. در واقع بنوعی بصورت محترمانه اخراجش کرد.

استعفای قابل اجتناب

برخی اوقات دلیل استعفا می تواند عدم انگیزه، شرایط و مقررات شغلی، مشکلات مربوط به روابط با همکاران یا مدیران و سرپرستان، محرومیت از ترفیع، و یا درخواست افزایش دستمزد باشد.

در چنین شرایطی مسئولیت مدیر منابع انسانی اینست که از خلال مصاحبه خروج، دلیل واقعی استعفا را درک کند. شاید نتواند برای آن شخص خاص کاری انجام بدهد اما جمع آوری این اطلاعات و انتقال آن به مدیران رده بالاتر می تواند در آینده مشکلات اینچنینی را در سازمان کمتر کند.

برخی استعفاها بدلیل عصبانیت لحظه ای پیش می آیند، در چنین شرایطی مدیر منابع انسانی می تواند جلسات مشاوره ای ترتیب دهد و مشکل را حل کرده و پرسنل مربوطه را به کارش بازگرداند.

بازنشستگی

وقتی پرسنلی به سن خاصی می رسد از کار بازنشست می شود و بازنشستگی دلیل دیگری ندارد.

سنین بازنشستگی

سن بازنشستگی از کشوری به کشور دیگر متفاوت می باشد. همچنین از شغلی به شغل دیگر می تواند تفاوت داشته باشد.

مزایای بازنشستگی

در زمان بازنشستگی کارکنان واجد شرایط ، مزایای بازنشستگی را دریافت می کنند. این مزایا با توجه به قوانین کشوری، و قوانین سازمانها متفاوت می باشد. این مزایا معمولا انواع زیر را دارند:

• صندوقهای آینده نگرانه: پرسنل در طول دوران اشتغالشان درصد مشخصی از دستمزدشان را به محلهای خاصی بصورت سپرده می پردازند. در زمان بازنشستگی پرسنل به این صندوقها دسترسی دارند.
• حق بیمه: در برخی کشورها و سازمانها، وقتی پرسنل بازنشسته می شوند به آنها حق بیمه پرداخت می شود. معمولآ این مبلغ با ضرایبی همچون تعداد سالهای بیمه بودن و حقوق آخرین ماه اشتغال محاسبه می گردد.
• حقوق بازنشستگی: در بسیاری از کشورها، و همچنین برخی سازمانها، مبلغی را بعنوان حقوق بازنشستگی بصورت ماهیانه دریافت می کنند.

برنامه ریزی و مشاوره برای دوران بازنشستگی

برای پرسنل شوک بزرگی می باشد که بعد از سالها کار و تلاش برای یک سازمان دریابد که دیگر خدمات او مورد نیاز نمی باشند چون به سن خاصی رسیده است.

بهتر است بخش منابع انسانی قبل از بازنشستگی جلساتی مشاوره ای با پرسنل مربوطه را داشته باشد. این باعث می شود تا پرسنل مربوطه بصورت تدریجی این مساله را بپذیرد و بر اساس آن برای آینده بعد از بازنشستگی اش برنامه ریزی کند.